色々あり過ぎた2009年も

今日で終わりである。

仕事において様々な不信感に悩まされて転職に至った前半と、転職後の環境に適応しようと試行錯誤の繰返しだった後半。

「転職せずに残っていれば楽だったかも」とは他人には言ったものの、本当にそうかどうかはこの10年で決まるだろうなというのが本心である。

まあ、終わってしまったことなのでそれはそれ。

年明けの仕事のスタートダッシュをうまく決められるかどうかである。

若手サポートは難しい

自分もかつてはこんな感じだったのか？

そんな感覚で若手サポートに従事している。「若手」君が経験不足であることはマネージャーからも話を聞いていたし、実際に「若手」君のやりとりを傍で見聞きしていてもすぐに分かる。

「若手」君の担当業務の停滞をどうにか解消することが急務なのだが、同時にOJTの側面も無視できない。だから、業務の取り進めの方針だけ指示して作業は「若手」君に任せる、ということになるのだろう。

ただし、元々ある同僚が「若手」君のメンターではあったのだが、メンターの指導をどのような意識で受けていたのかが不安である。その同僚はよく仕事のできる人で、傍で見る限り懇切丁寧に指導しているように感じた。

しかし現状を見る限り、それが必ずしも有効ではなかったと考えるよりない。

そうであるとすれば、私はどうすればよいか？

悩ましい・・・。

クリスマス休暇前

・・・ということで、色々駆け込みの仕事に追われる。

といっても休暇になるのは欧米の事業所だけ、日本は通常通り年末ぎりぎりまで出勤である。

日本単独のプロジェクトを担当している人にとっては「帳尻あわせ」の時期なのだろうか？

訳あって、担当外プロジェクトのサポートを

引き受けることに。といっても先週の話だが。

そのプロジェクトの主担当が体調を崩し、少なくとも今月中（つまり今年中）の復帰は無理ということで、サポートに入ることに。なおサポートする相手は、その主担当の下でOJT的に業務を行う副担当。

サポートなのだから、その副担当が忙しくて手を回すことのできない所をカバーすればよいとは思うのだが、この副担当氏、実務経験は推定5年以下で、「見ていてはらはら」する感じで仕方がない。

一応私にも担当業務があることを忘れないでね、副担当氏。

来週冒頭の電話会議に先立ち

色々調整しつつ・・・と思っていると、ある事情で別のプロジェクトのサポートを依頼される。

このプロジェクトには若手？のスタッフも付いているのだが、プロジェクトがちょうど煮詰まった段階でテンパッていた模様。そこで、直近3週間程度のスケジュールの見通しを立てる所から手を着けた。

どうにか乗り切れればよいのだが。

拍子抜けというか気が乗らないというか

重要な打合せの議事録とりまとめを週の始めに終わらせ、予定していた翻訳文書のレビューが先送りになったために、手持ち無沙汰に近い状態だった。

もちろん、そうは言ってもやることは（入社後トレーニングを含め）それなりにあるので、淡々とこなしていった。

こういう時間の使い方が後で効いてくるとは分かっているのだが。

懸案だった合意事項の確認のため

打合せを催した。

とにかく転職して仕事の役割分担がよく分からない、また転職先自体もまだ暗中模索な部分もある業務形態ということで、手探りのまま走り出したという感じである。

何はともあれ物事が動き出したことは良かったと思う。

やらなくともよいタスクを見切る

最も苦手な発想の1つだが、「タスクをレビューする」時間を確実に取ると、以外に冷静に見つめ直すことができるのではないか？

転職後、金曜日午後にそのような時間を設けてみたのだが、最近このように考えている。

「見切り千両」

勝負事・経済等あらゆる場面で重要な、しかしなかなか実行できないこの言葉。どうにか実践につなげたいものである。

世界中？の意見を取りまとめるべく

打合せやら提案書などの準備を何とか進めることができた。

もっとも「世界中」といっても日本とスイスだけなんだけど。

事実関係が分からぬままに

仕事はできないと思い、引き継いだ業務についての調査に明け暮れた。

色々重要なことが分かり、今後への不安も少しずつ解消できているが、訊くと現勤務先では「全体像を把握して」という文化があまりなく、当座対応が必要な事項を淡々と処理していくというやり方らしい。

「外資系だからそんなもの」と言って割り切るべきなのか戸惑いを禁じえない。しかし「それでよい」ということが「事実でない」ことも確かなのだが。

（入社時期の前後から来る）先輩・後輩が意味をなさない？

そもそも人の出入りが激しい会社なのだから仕方ない話だが、仕事の仕組みの土台とか成り立ち等をどこまで「先輩」が理解しているかどうかが疑問になってきている。

要は「自分で何とかしてパフォーマンスを示す」訳で、「年長組」として転職を受け入れてもらった以上、あまり人をあてにし過ぎてはいけないのだろう。

いよいよ「戦闘」開始

担当になったプロジェクトでのファーストコンタクトが続いた1週間だった。

女性でも、私の苦手な「声の大きい人」、というか、「発言内容はまともだけどもうちょっと静かにお願いします」という人がけっこういるのに驚いた。ああじゃないと外資ではやっていけないのだろうか。

いずれにしても「お客さん」モードは終了させなければならない。

出勤は2日だけだったが

連休は子供を連れて初の帰省だったので、どたばたな1週間であった。

実家の両親に子供と遊んでもらったが、皆楽しそうだった。

書評『リファクタリング・ウェットウェア』 : ライフハッカー�

書評『リファクタリング・ウェットウェア』 : ライフハッカー�

読んでみたい・・・。

百人の敵（続き）

転職して約3週間、ほぼオリエンテーションやトレーニングも終了し、今は新たな担当プロジェクトのスケジュールやら諸情報を収集中である。

3週間も居るとさすがに個々のスタッフの特徴やグループの雰囲気も、少なくとも表面上は把握できる。

ラインのマネージャーさんとそれ以外のスタッフの関係、年代間のすきまみたいなもの、仕事・キャリアに対する考え方のばらつき・・・。

しかし、あまり統一的な考え方に染まるより、ある程度ゆらぎの余地もあった方が健全だと思う。

人のことはともかく、月末にはプロジェクトとのファーストコンタクトである。最善を尽くすのみ。

100人の敵に相手にする

・・・という意識が、転職先での仕事上では必要とのこと。

先に転職した先輩からのメッセージである。

実際の戦なんかで「100人（という位多数）の敵」に取り囲まれた場合にどんな戦略を採るか？

• 憤死覚悟で正面突破？
• 交渉で戦闘回避を試みる？
• ぎりぎりまで状況把握に努めて、少しの勝利の可能性を探る？

いずれにしても最善を尽くすよりない。

キャリア一区切り

現勤務先の最終出社日であった。

最後までばたついた状態で1日を過ごす。色々手続きやらあいさつやらしているうちに、気がつけば終業時刻であった。

合併を繰り返したこともあり、愛着のようなものは持ちづらい状況であったことは否めない。しかしあまり会社に必要以上のこだわりを持たずに済んだという点ではよかったのかもしれない。

いずれにしても気持ちは「次」ということで。

夏休み？

退職前の有給消化で8月は丸々休み。

もっとも、7月末にやり残した業務のアフターケアがあり、完全にオフという訳には行かない。

一区切り

退職前の業務を全て終了させた。

最後までドタバタしてしまったが、とりあえず収束。

TOC入門5：営業のサバ読み

【要約】

• 売上の目標未達を無理に防ごうとして、売上が期末になると急激に上がる「ホッケースティックシンドローム」が生じる。
• この症状は期初・期末で出荷量が大きく異なるというものである。
• この症状は「売上が高いことが最優先」との風土から生まれるもので、それに基づく評価基準を満たすために行動を取る。
• このような営業方法の結果、工場では、期初には手待ち状態となるが期末には連日残業、あるいは外部委託などの手段で目標達成を目指すこととなる。
• 営業は欠品・廃番を悪と考える。このため、製造リードタイムを短縮できなければ「在庫を増やす」方策に出る。
• しかし、在庫の補填には製品の生産頻度が重要で、製造リードタイムはあまり影響しない。

【感想】

最近「目標達成のために、人が足りなければ外部委託」と安易に考える風潮が社内にあるが、「そもそも目標・ゴールの設定は適切なの？」とか、「成果物の良し悪しはどこで評価するか？」とか、根本的な問いから逃げているだけのような気がする。

何となく「時間で労働を評価する」考えが色濃いので、

• いつも残業する。
• 疲れる。
• 業務改善のための根本的な問題を解決する余裕がない。
• 業務が改善しない。
• 残業が減らない。
• またいつも残業する。

・・・のループから抜け出すことができないでいるように思う。

TOC入門4：働けど働けど

【要約】

• 企業会計の原則から、「在庫」の製造原価は資産として計上される。このため、売れないものを増産しても売上原価は増えない、つまり見かけ上個別原価は（製造数が増えるので）低下する。
• このため、各現場では「コストダウン」を目指して増産する。
• しかし、これでは企業のキャッシュフローは悪化する。
• 原価計算方法に起因する「（需要はともかく）とにかく忙しく働く」パラダイムと、仕事の遅れを回避する「前倒し」等の方策に起因する「過負荷」が、二重で「ボトルネック工程」の原因となる。
• 企業のキャッシュ＝利益を考えると、管理すべきは日程ではなく能力（キャパシティ）の余裕である。

【解釈】
仕事とはおよそ「必要なアウトプットを適切なスケジュールで出す」ことに尽きると思う。しかし往々にしてこの「必要な」を忘れる人の何と多いことか。そうなるとどうしても「適切なスケジュール」の管理に注力したくなる。

いよいよ大詰め

苦労して集めたデータの解析結果発表と自分の（仮？）最終出社日に向けて、気が付けば残りタスクが少なくなっていた。

何があっても持ち時間はあと1週間（厳密に言うと4日強）である。

TOC入門3：「仕事が遅れる」ということ

【要約】

• 先行作業と後続作業が順序に依存している場合、先行作業が早く終わってもそれが伝播することはなく、遅れは伝播する。
• さらに、各作業でのトラブルに起因する作業時間の変動が加わると、個々の工程の遅れが増幅され、全体の作業の仕組に混乱をもたらす。
• このような工程の作業スケジュール作成がTOC開発の起点である。
• 分業制での業務では、リソースがアンバランスになっていることが多い。これまでの作業スケジュール立案は、各工程の稼働率を100％に近づけることを目指し、工程間のリソースのアンバランスを改善することを目指していた。しかしこれは各工程のリソースの余裕をなくし、各工程がボトルネックとなることを意味する。余裕がないので、50％の確率でスケジュールに遅れがでて、仕事が大幅に遅れることとなる。
• TOCでは、工程を「遅れを伝播させる工程」と「早く進んだ状態を伝播させる工程」に分類し、「遅れ」「進み」を共に伝播させる仕組を作ることで、全体の管理を最適化できると考える。
• 複数業務を同時に進行させると、各工程の負荷は常に変動し、ボトルネック工程があちこちで出現する。
• このような状況では、仕事の遅れを避けるために、優先度がさほど高くない仕事まで「前倒し」で勧めることになり、各工程の負荷は更に高まる。結果としてボトルネックが生じることとなる。

【感想】
「前倒し」「リソースの適切な管理・配分」
会社の業務でよく聞く言葉である。複数プロジェクトで現場の業務に関わる者とそうでない者では、リソース配分や工程管理の考え方は合致しづらい。

大体、ある仕事を「前倒し」すれば、別のある仕事が「先送り」になることぐらい、ちょっと考えれば分かりそうなものだけど。

それにしても「遅れを伝播させる工程」「進みを伝播させる工程」とはどんなものなのだろうか？

持ち時間が少なくなる中

色々雑多な作業が発生して、重要な仕事に取り掛かることがなかなかできなかった。

会社視線のプロジェクトの優先順位と担当者目線の業務の優先順位がまるで一致しないこの状況は、どう打破できるのか？

中にはそんなせめぎ合いにまるで関与しないスタッフもいるというのに。

TOC入門2：TOCの目指すもの

【要約】

• TOCが工場の生産性向上手法から脱却できたのは、従来の原価計算による財務会計を否定していることが1つの理由である。
• 従来の財務会計は個々の製品の原価と販売価格の差＝利益を重視する。
• しかしこの「会計上の利益」は、全体としてできた「キャッシュ」とは必ずしも一致しない。それは、従来の財務会計が「需要の多寡によらず、増産すれば利益が増える」性質のものだから。
• これに対し、TOCは「全体のスループット」の最大化を目指す方法論である。
• 「スループット」とは製品の売上から資材費を引いた額で、製品を多く売れば売るほどスループット分のキャッシュは増える。
• 企業の利益は全製品の売上から全製品の業務費用を引いた額なので、企業全体のスループット最大化は企業全体のキャッシュ＝利益増加につながる。
• TOCにおけるキャッシュ増加のための取り組みは以下の通り。

　　　　　1.スループット増大
　　　　　2.在庫減少
　　　　　3.業務費用減少

【感想】
「業務改善」というと、えてして個々のプロセス、しかも下流に近いプロセスの改善・最適化を図りたくなりがちだが、やはり「最終成果物のための最適化」という視点も大切ではないか。
　　

引継ぎ地道に進行中

その裏で、あるプロジェクトでのデータ解析準備をひたすら進めたいものの、打合せにちょくちょく呼び出されて集中できない。

まあ自分が原因なので仕方ないけど。

TOC入門1：TOCとは？

【要約】

• TOC （Theory Of Constraints）とは、利益創出を阻む制約条件に着目し、改善を進めることで業績の改善をもたらす手法である。
• TOCの基となる原理は「工場の生産性はボトルネック工程の能力以上は絶対に向上しない」
• ある工場で、ボトルネック工程に同期させるように生産し、資材調達もボトルネック工程に同期させた結果、生産性が向上し、在庫も減少したことでこの原理が実証された。
• この考えを企業活動全体に拡張させ、制約条件に着目して活動を分析することが重要であると主張した。
• 企業の利益は最も能力の低い活動＝「制約条件」に制約を受ける。従って、利益を増やすにはこの「制約条件」を強化すべきである。
• 制約条件は「物理制約」「方針制約」「市場制約」の3種類である。この3つを正しく識別することが重要。

【感想】
最近データ集計作業がスムーズに進められていない。こういうのをボトルネックというのだろう。

会議準備で

資料準備に追われる。

業務時間終了後に会議開始ということもあった。久しぶり。

所属グループの会議は

いつも徒労感に包まれて終わるのだが、今回は退職の公表があるかも、という一縷の望みを抱きつつ会議に臨む。

・・・

やっぱりいつもどおりの徒労感だった。

今週締切の作業に追われ

ただただ目の前のタスク処理に没頭。

本当は新たな業務は引き受けてはいけない時期のはずなのだが・・・。

なぜかいつもまとまらないプロジェクトの打合せに

2度ほど出席した。

いや、まとまらないだけならまだしも「そもそも打合せの趣旨は？」と疑問を投げかけたくなることも。

プロジェクトの終わりがけになって、なぜ「新たな対応策（しかも過去にさかのぼる）」が提案されるのか、そしてそうすることに疑問を持たないのか？

打合せの終了後、メンバーの1人がぼそっと一言。

「会議だけやっても作業が進まない」

同感。やはり問題解決は具体的行動によってのみ達成されるのであって、会議は方針についておよその合意を誤解のないように得るためだけの存在なのだ。

引継ぎやら何やら

これまでの継続業務と引継ぎ業務でばたつく。

ある業務がなかなかクローズできずにいらついてしまう。

根本的には、皆が共通して理解する「標準」がないことが原因なのだが、今更それを嘆いてもしょうがないし。だから「どこで終わりにすればよいか」が分からない。

お互い気の毒。

今月締切の仕事など

最終的な調整作業を行う。

その他細かい作業をあれこれ。

転職オペレーション(1)：キックオフ

今年の2月辺りから水面下で活動をしていた転職につき、これまでは入社できるかどうかが問題であった。

しかし、どうにか面接突破、あとは粛々と手続きを踏めばゴールインという段階にたどり着いた。

ということで、本日から

• 入社承諾書に記名・捺印をして返送
• 現在所属する会社の上司に退職の意思を伝達

ということで、オペレーションを開始した。

上司は一応驚いていた様子。

• 何でか分からない
• もうちょっと待てば（新人も入ったりして）状況はよくなるけど、それまで我慢できない？

・・・等等、一応慰留の発言。最も応じるつもりもないし、発言自身もまるで「響かない」内容である。しかしツッコミは不要、退職の強い意思を伝えることが最優先と、じっと聞き流す。

これからどうなるやら。

データ解析結果の取りまとめ等

細々した作業の連続であった。

色々あったが、ようやくゴールが見えてきた。

別の意味で感慨深いものがあるのだが。

トラブル対応に明け暮れる

自分起因のエラーやプロジェクト全体の（ある意味不可避な）トラブル対応で明け暮れた週であった。

業務終了後ぐったりすることの多い週であった。

GW明けで2日のみの業務

一杯仕事は溜まっているのだが。

余程スケジュール管理が下手なのか、ここ数年何故か業務スケジュールが重なることが多く、タスクの数の多寡の波が極端になっている気がする。

仕組を変えないことには、「品質を改善せよ」と言われたところで「がんばります」というよりない状況が続くと思うのだが。（そしてこの「がんばります」という返答の何と信頼しづらいことか。）

最尤法の数値計算結果がどうみても正しくない

考えられる原因は：

1. 尤度関数のコーディングに誤りがある
2. 最適化手法の指定に不適切な点が隠れている（誤りではないと思うのだが、不等式制約が加わると最適化の計算はかなり困難になるらしい。）
3. 推定したいパラメータの数に対し、データ量が不十分（ここに原因を求めても仕方がないのだが、生存時間分析ではレコード数ではなくイベント数が重要で、そもそもサンプルサイズが少ない中でイベント率が20％弱となると、適用できる解析手法も限られるという、ごく当たり前の原理である。）

といったところであろうか。

3.については対処のしようがないので、1.と2.の可能性を再度模索するよりない。

GW突入ということで

今週は2日だけの出社であった。

年度末でもないのだが、色々な業務の進捗について帳尻あわせを実施する。

これですっきりお休み、ということで。

自分の撒いた種は

自分で収穫、という陽気ではなかったが、私の作業ミスへの対応に追われた週であった。

スケジュールや要員不足という事情もあったが、つまる所自分の軽率さが全てであったと反省。

「見守る」ことのできない人々

人はどうやって育つのか。

自分自身について思い返すと、急所では親に叱られて分かったこともあったが、大半は家の外、つまり学校や仲間との付き合いの中で気付いたことの方が多かったように思う。

会社に入ってからも、急所では先輩に教わることもあったが、大半は自分で考え悩んだ末の行動が今の仕事の基本になっている。

しかし、最近、

• 急所で後輩・部下に助言せず、長期的に見てどうでもよい所で、調べればすぐに分かることを訊かれもしないのにアドバイスする
• 後輩・部下が悩むのを見守ることができず、つい「俺が俺が」と助言する。

といった先輩・上司の姿を見かけるケースが増えている。本来は

• 助言すべき「急所」はどこか？
• 後輩・部下をどこまで見守るか？

の判断こそが先輩・上司の腕の見せ所だと思うのだが、アドバイスすることが常によしとの考えらしい。

この話、プロ野球のコーチと選手の関係でも語られることが多い。イチローの事例を見れば、「教えたがり・自分の経験押し付け」コーチがいかに問題なのかがよく分かる。人材育成とは「人を育てる」というより「人が育つのを手助けする」ことではないのだろうか。

外部専門家への相談用プレゼンについて

資料の内容を関係者で共有した。

しかし、そのような打合せの場で相談内容にかかわる「新提案」が飛び出す。

結局無視もできず、あらためて資料を追加することに。

本部のトップの「講演会」

講演会とは「ある題目について公衆の前で話をする」会を指す。

表題の「講演会」の題目は「2009年度上期の方針」。

うーん、それは「話をする」というより「説明する」内容ではないかと。

トップとしては方針に従ってミッションを遂行してもらわないといけないのだから、「お願いされて話をして満足」するのではなく「説明責任遂行の一環として方針を提示する」との考えに立つ方がよいと思うのだが。

ちなみに「講演会」の締めには「感謝の意をこめて拍手」。

内容がプロジェクトの進捗の説明と方針の概略だったことを考えると「感謝」というのは変な感じである。トップと部下の関係が「お上と民」のようなものに近いのかもしれない。

あるいは、「講演会」というのであれば、卑近な業務の話にこだわらず、ウィットに富んだ説話をして欲しかったところである。

風邪をひく

熱とせきで苦しむ。

・・・いや、苦しむという所までは行ってないか。言動は比較的元気そうだが、平熱がもともと高いことを差し引いても体温は結構高い。

小児科で去痰剤と抗アレルギー剤をもらって、とりあえず症状をおさえる。

がんばれたーくん。

スケジュール調整で

頭を悩ませた週であった。

急に「前倒し」されても、こちらにはこちらの計画もある訳で。

といっても反論できないし。

この「前倒し」への対応策は考えなくてはならない事案である。

・・・でもやっぱり急には無理。

Matrex研究班？Vol.1：Matrexって

以前から気になっていたので、関連文書を輪読する。

有り体に言えば「表計算形式のアプリケーション」なのだが、通常の表計算ソフトとは異なり、処理単位を「行列」とすることにこだわっているようである。それは、単に「セルの繰返し」とみなすのにとどまらず、例えば逆行列や各種標準化等の行列演算も適用可能、あるいはそのような演算をユーザが定義できるということのようである。

確かに、詰まるところデータ解析は行列演算と最適化の組合せなので、最適化の部分がプログラムできればかなり有用かもしれない。

2009年度スタートとHQ

新年度ということで、勤め先の所属部門は海外子会社も含むグループ内でのHQ（ヘッドクオーター）となるらしい。

HQの意味は「本部・司令部」ということらしい。でも、人手は全く足りず、現場作業も完全に兼任。

いわゆるプレイングマネージャーのような形だが、要求される業務の品質が高まる中でこの形態がどこまで通用するのだろうか。

要はHQ制を敷いた所で変わるのは組織図だけ、それ以外「変更なし」で、スタッフの意識を変えろという方が無理な話だと思う。やはり、机上の空論ではなく具体的な仕組を変えていく必要があると思うのだが。

がんばれ新入生

4月1日から保育園がスタートした。

初日、お歌の時はゴキゲンだったらしいが、預けた時と迎えの時はやはり泣いていたとのこと。

でもえらいね。見知らぬ人だらけの中で、たとえ午前中だけでもよく過ごすことができたものだ。

大きくなる上ではどうしても越えなければならない壁。どうか少しずつ慣れていって欲しい。

「がんばれ」などと書いたけど、無事に帰ってきてくれればそれで十分。

モラルとモラールと

今週、勤め先で起きたある不祥事が明らかになった。

正確にはいわゆる子会社での出来事ではあったのだが、会社の信頼度をひどく下げる内容で、はじめて説明を受けたときは唖然としてしまった。

こういう場合、会社は社員に「モラル（moral）向上」を訴えるのだが、そもそも何を指して「モラル向上」と言うのだろうか。

「モラルが向上した状態」を知っていれば「モラル低下」を感じ取ることも可能かもしれないが、そもそも「モラルが向上した状態」を知らなければ「モラル向上」に注力することもできない。しかも「モラル」とは概ね目に見えにくい代物である。だから「事件が起こってはじめてモラル低下の事実が分かる」ことになってしまう。

ましてや、昨今は

• 景気が悪化して仕事は減っていくはず
• 給料もダウン
• なのに体感業務量は減らない

という環境悪化でモラール（morale）も低下気味ではないだろうか。

「健全な精神は健全な肉体に宿る」

精神論を必ずしも否定するつもりはないが、単に「モラル向上」を末端に訴えるだけではなく、不祥事の原因・背景を追究し、不祥事の起きにくい体質への改善策を具体的に示し、実行することが重要である。

また、会社の環境を改善することでモラールの改善も試みる必要があるだろう。「貧すれば鈍する」のである。

粛々と4月以降の業務の準備に

打合せや作業に勤しんだ週であった。

勤め先で起きたある不祥事について説明があった。

ただしその説明はプレスリリース資料に基づくもので、後にWebで見た情報に比べると貧しい情報量であった。

自己満足目的の打合せは

付き合わされる者にとって最も迷惑なイベントの1つである。

詰まる所、打合せの目的は「今後の活動方針について合意をしておく」ことだと思うのだが、中には

• 何となく存在する不安を解消したつもりになる
• 思いついたことをとりあえず言う

ことを目的と考えている人もいるらしい。

そういう人々を闊歩させないためには、やはり打合せのホスト役が「打合せをする」ことを申し出るだけでなく、「何について合意するか？」ということを明確に宣言する必要がある。しかしこれも大抵は「…について」といった曖昧な宣言で終わり。

また無駄な時間が過ぎて行く・・・。

集計作業はひと段落したものの

その後の点検や、プロジェクト全体の調整業務、その他飛び込みの作業へ対応。

複数プロジェクトを横断して色々な仕事の進め方が目に入るのだが、同じ会社なのにどうして方法論が異なるということが起こってしまうのか、不思議でならない。5社の合併会社の悲しさか。

経営層の方は「シナジー効果」なるお題目を唱えたがるが、人間は化学物質や生体内の細胞ではないのだから、そうそう簡単に他人の考え方と自分のそれを「統合」できないと思うのだが。

今週もひたすら集計作業の準備

2つのプロジェクトの対応を同時に実行しているので、時々混乱をきたすことが。

また、この作業は疲労感（しかもあまり感じのよくない）が残ってしまう。やはり、どんなに注意を払って作業しても、ミスがあるんじゃないかという心配がなかなか拭い去れないからだろうか。

チームと寄り合いの違いは

一言で言えば

• ミッション成功のための行動・議論に重きを置くか
• とりあえず何か行動・発言をすることを重要視し，ミッションの成否は「結果オーライ」と考えるか

という所ではないかと、今週いくつかあったプロジェクト会議に出席してしみじみ思う。

リーダー育成の難しさを

今週出席した会議であらためて感じずにはいられなかった。

考え方や仕事の進め方が基本的に「半径3m以内の仲良しの中だけで通用する」レベルで、チーム・本部範囲の視野を持つことに慣れていない。それはリソース管理という局所的な問題ではなく、チームメンバーのメンタリティへの配慮を含む問題である。

前任者の退職で急遽担当することになったのだから仕方ないのかもしれない。しかし「あなたは・・・月・・・日からリーダーです」と早々予告されることは（社内の辞令以外では）ほとんどなく、常に「急遽」な話ではないのだろうか。だとすれば、急遽担当になったことは同情の理由としてはまずいと思う。

もちろん種々の研修を若いうちに受けさせることも重要だが、日頃から「リーダー目線」を持つことに慣れておくことが最も重要だと思う。

ありえないスケジュールのために

とあるプロジェクトの統計関連業務のスケジュールを、その「ありえない」全体スケジュールに合わせて見直しすることになった。

ここで「ありえない」というのは、私の個人的推測で「ありえない」ということではなく、明らかになっている事実関係などからどうみても（私以外の人でも）「ありえない」内容である。そのためにリソースをつぎ込むのは「無駄」だと思うのだが。

もちろん、やはり「ありえなかった」場合は「作業前倒しになったから結果オーライ」みたいな開き直りをすることは想像に難くないのだが。

暗黙知依存症の危うさを

あらためて思い知る出来事が、担当プロジェクトにおいて発生した。

臨床検査（血液を採取していろいろな成分を測定する）においてちょっとした作業ミスがあり、結果としてデータ全体の信頼性を脅かしかねない事態になったというもの。

このミスは「その道の」人にはありえない内容とのことなのだが、作業担当はどうも「その道の」人ではなかったようである。しかし、業務手順は「その道の」人向けに構成していたため、事前の教育プログラムも「その道の」人向けになってしまい、「ありえない」内容を「ありえない」ものとして伝達できなかったようである。

ともすると、業務の教育プログラムはおざなりに扱うことが多く、とにかく定型的にプログラムを実行すること自身が目的とされてしまいがちである。前述の問題も、業務を「その道の」人だけで遂行する状況下では起こり得なかったのかもしれない。しかし、企業・組織経営として「その道の」人以外のリソースを活用せざるを得ない事態は起こりえる訳で、そのような状況変化に応じて教育プログラムを随時修正することが重要である。あるいは、そもそも業務は「その道の」人だけでは遂行できないことを前提とした業務手順や教育プログラムを構成することも考慮の余地があるのかもしれない。

質問に対する回答・態度

大きく分けると

1. Yes/Noで答える
2. 「Aですか、それともBですか？」という選択肢に対してAまたはB（場合によっては別の選択肢）を返答する
3. 具体的な事実を返答する
4. 判断・考えの理由や根拠を返答する
5. 「分からない」と言う

となるはずなのだが、ときどき

• 質問を無視して「そんなこと言うけど・・・」と突如全く別の議論を吹っかける
• 回答者の考えを聞きたいのに「一般的には・・・」と一般論（それが事実かどうかも実は怪しい）を述べて責任回避する
• 判断・考えの理由で「私（回答者）が・・・と思うから」と述べる
• 自分の回答の根拠を尋ねられて「根拠はない」と平然と返答する

・・・といったリアクションを取る人がいる。

おそらく、適切な回答を持たない、あるいは会話が目的ではなく「自分の主張を述べる」ことが主目的である、等の理由が考えられる。

しかし、仕事の場でこれをやられると全く時間の無駄なので、この手の会話は適切に処理しないと後々大変な目にあうことになりそうだ。

データ取扱い決定会議終了で

とりあえず業務が一区切りついた。

まだ最後のまとめの集計があるが、コーディングの分量としてはあとわずかである。

もっとも、別のプロジェクトがやや炎上気味なのでほっとしてばかりでもいられないのだが。

思わず家に仕事を持ち帰る、その理由は

あるプロジェクトで年明けにテスト集計で図表のレイアウトチェックをするという合意をしていたのだが、要はこのことを失念していたという話である。

結局、1ヶ月弱で行う予定の作業を4日で済ませる羽目に。

やはり記憶に頼る仕事はいかん。

仕事始めは「何となく多忙感」

2009年が始まり、業務も再開。

なぜか、これまで眠っていた？プロジェクトが突如動きを見せ、しかもそれが今週同時だったせいか、何となく多忙感を感じてしまった。

確かに昨年に比べれば余裕が少ないのは確かだが、業務の内容を冷静にレビューして、

• どこまで進捗していてどこが遅れているかを見直す
• いわゆる「待機」状態の作業は頭の中から消去する（ように努める）
• 締切のない業務も後回し
• このような時でも可能な限り統計研究と趣味には時間を割く（色々な意味でのバランス維持）

といった点に気を付けたい。