TOC入門5：営業のサバ読み

【要約】

• 売上の目標未達を無理に防ごうとして、売上が期末になると急激に上がる「ホッケースティックシンドローム」が生じる。
• この症状は期初・期末で出荷量が大きく異なるというものである。
• この症状は「売上が高いことが最優先」との風土から生まれるもので、それに基づく評価基準を満たすために行動を取る。
• このような営業方法の結果、工場では、期初には手待ち状態となるが期末には連日残業、あるいは外部委託などの手段で目標達成を目指すこととなる。
• 営業は欠品・廃番を悪と考える。このため、製造リードタイムを短縮できなければ「在庫を増やす」方策に出る。
• しかし、在庫の補填には製品の生産頻度が重要で、製造リードタイムはあまり影響しない。

【感想】

最近「目標達成のために、人が足りなければ外部委託」と安易に考える風潮が社内にあるが、「そもそも目標・ゴールの設定は適切なの？」とか、「成果物の良し悪しはどこで評価するか？」とか、根本的な問いから逃げているだけのような気がする。

何となく「時間で労働を評価する」考えが色濃いので、

• いつも残業する。
• 疲れる。
• 業務改善のための根本的な問題を解決する余裕がない。
• 業務が改善しない。
• 残業が減らない。
• またいつも残業する。

・・・のループから抜け出すことができないでいるように思う。

TOC入門4：働けど働けど

【要約】

• 企業会計の原則から、「在庫」の製造原価は資産として計上される。このため、売れないものを増産しても売上原価は増えない、つまり見かけ上個別原価は（製造数が増えるので）低下する。
• このため、各現場では「コストダウン」を目指して増産する。
• しかし、これでは企業のキャッシュフローは悪化する。
• 原価計算方法に起因する「（需要はともかく）とにかく忙しく働く」パラダイムと、仕事の遅れを回避する「前倒し」等の方策に起因する「過負荷」が、二重で「ボトルネック工程」の原因となる。
• 企業のキャッシュ＝利益を考えると、管理すべきは日程ではなく能力（キャパシティ）の余裕である。

【解釈】
仕事とはおよそ「必要なアウトプットを適切なスケジュールで出す」ことに尽きると思う。しかし往々にしてこの「必要な」を忘れる人の何と多いことか。そうなるとどうしても「適切なスケジュール」の管理に注力したくなる。

いよいよ大詰め

苦労して集めたデータの解析結果発表と自分の（仮？）最終出社日に向けて、気が付けば残りタスクが少なくなっていた。

何があっても持ち時間はあと1週間（厳密に言うと4日強）である。

TOC入門3：「仕事が遅れる」ということ

【要約】

• 先行作業と後続作業が順序に依存している場合、先行作業が早く終わってもそれが伝播することはなく、遅れは伝播する。
• さらに、各作業でのトラブルに起因する作業時間の変動が加わると、個々の工程の遅れが増幅され、全体の作業の仕組に混乱をもたらす。
• このような工程の作業スケジュール作成がTOC開発の起点である。
• 分業制での業務では、リソースがアンバランスになっていることが多い。これまでの作業スケジュール立案は、各工程の稼働率を100％に近づけることを目指し、工程間のリソースのアンバランスを改善することを目指していた。しかしこれは各工程のリソースの余裕をなくし、各工程がボトルネックとなることを意味する。余裕がないので、50％の確率でスケジュールに遅れがでて、仕事が大幅に遅れることとなる。
• TOCでは、工程を「遅れを伝播させる工程」と「早く進んだ状態を伝播させる工程」に分類し、「遅れ」「進み」を共に伝播させる仕組を作ることで、全体の管理を最適化できると考える。
• 複数業務を同時に進行させると、各工程の負荷は常に変動し、ボトルネック工程があちこちで出現する。
• このような状況では、仕事の遅れを避けるために、優先度がさほど高くない仕事まで「前倒し」で勧めることになり、各工程の負荷は更に高まる。結果としてボトルネックが生じることとなる。

【感想】
「前倒し」「リソースの適切な管理・配分」
会社の業務でよく聞く言葉である。複数プロジェクトで現場の業務に関わる者とそうでない者では、リソース配分や工程管理の考え方は合致しづらい。

大体、ある仕事を「前倒し」すれば、別のある仕事が「先送り」になることぐらい、ちょっと考えれば分かりそうなものだけど。

それにしても「遅れを伝播させる工程」「進みを伝播させる工程」とはどんなものなのだろうか？

持ち時間が少なくなる中

色々雑多な作業が発生して、重要な仕事に取り掛かることがなかなかできなかった。

会社視線のプロジェクトの優先順位と担当者目線の業務の優先順位がまるで一致しないこの状況は、どう打破できるのか？

中にはそんなせめぎ合いにまるで関与しないスタッフもいるというのに。

TOC入門2：TOCの目指すもの

【要約】

• TOCが工場の生産性向上手法から脱却できたのは、従来の原価計算による財務会計を否定していることが1つの理由である。
• 従来の財務会計は個々の製品の原価と販売価格の差＝利益を重視する。
• しかしこの「会計上の利益」は、全体としてできた「キャッシュ」とは必ずしも一致しない。それは、従来の財務会計が「需要の多寡によらず、増産すれば利益が増える」性質のものだから。
• これに対し、TOCは「全体のスループット」の最大化を目指す方法論である。
• 「スループット」とは製品の売上から資材費を引いた額で、製品を多く売れば売るほどスループット分のキャッシュは増える。
• 企業の利益は全製品の売上から全製品の業務費用を引いた額なので、企業全体のスループット最大化は企業全体のキャッシュ＝利益増加につながる。
• TOCにおけるキャッシュ増加のための取り組みは以下の通り。

　　　　　1.スループット増大
　　　　　2.在庫減少
　　　　　3.業務費用減少

【感想】
「業務改善」というと、えてして個々のプロセス、しかも下流に近いプロセスの改善・最適化を図りたくなりがちだが、やはり「最終成果物のための最適化」という視点も大切ではないか。
　　

引継ぎ地道に進行中

その裏で、あるプロジェクトでのデータ解析準備をひたすら進めたいものの、打合せにちょくちょく呼び出されて集中できない。

まあ自分が原因なので仕方ないけど。

TOC入門1：TOCとは？

【要約】

• TOC （Theory Of Constraints）とは、利益創出を阻む制約条件に着目し、改善を進めることで業績の改善をもたらす手法である。
• TOCの基となる原理は「工場の生産性はボトルネック工程の能力以上は絶対に向上しない」
• ある工場で、ボトルネック工程に同期させるように生産し、資材調達もボトルネック工程に同期させた結果、生産性が向上し、在庫も減少したことでこの原理が実証された。
• この考えを企業活動全体に拡張させ、制約条件に着目して活動を分析することが重要であると主張した。
• 企業の利益は最も能力の低い活動＝「制約条件」に制約を受ける。従って、利益を増やすにはこの「制約条件」を強化すべきである。
• 制約条件は「物理制約」「方針制約」「市場制約」の3種類である。この3つを正しく識別することが重要。

【感想】
最近データ集計作業がスムーズに進められていない。こういうのをボトルネックというのだろう。

会議準備で

資料準備に追われる。

業務時間終了後に会議開始ということもあった。久しぶり。