チームと寄り合いの違いは

一言で言えば

• ミッション成功のための行動・議論に重きを置くか
• とりあえず何か行動・発言をすることを重要視し，ミッションの成否は「結果オーライ」と考えるか

という所ではないかと、今週いくつかあったプロジェクト会議に出席してしみじみ思う。

リーダー育成の難しさを

今週出席した会議であらためて感じずにはいられなかった。

考え方や仕事の進め方が基本的に「半径3m以内の仲良しの中だけで通用する」レベルで、チーム・本部範囲の視野を持つことに慣れていない。それはリソース管理という局所的な問題ではなく、チームメンバーのメンタリティへの配慮を含む問題である。

前任者の退職で急遽担当することになったのだから仕方ないのかもしれない。しかし「あなたは・・・月・・・日からリーダーです」と早々予告されることは（社内の辞令以外では）ほとんどなく、常に「急遽」な話ではないのだろうか。だとすれば、急遽担当になったことは同情の理由としてはまずいと思う。

もちろん種々の研修を若いうちに受けさせることも重要だが、日頃から「リーダー目線」を持つことに慣れておくことが最も重要だと思う。

ありえないスケジュールのために

とあるプロジェクトの統計関連業務のスケジュールを、その「ありえない」全体スケジュールに合わせて見直しすることになった。

ここで「ありえない」というのは、私の個人的推測で「ありえない」ということではなく、明らかになっている事実関係などからどうみても（私以外の人でも）「ありえない」内容である。そのためにリソースをつぎ込むのは「無駄」だと思うのだが。

もちろん、やはり「ありえなかった」場合は「作業前倒しになったから結果オーライ」みたいな開き直りをすることは想像に難くないのだが。

暗黙知依存症の危うさを

あらためて思い知る出来事が、担当プロジェクトにおいて発生した。

臨床検査（血液を採取していろいろな成分を測定する）においてちょっとした作業ミスがあり、結果としてデータ全体の信頼性を脅かしかねない事態になったというもの。

このミスは「その道の」人にはありえない内容とのことなのだが、作業担当はどうも「その道の」人ではなかったようである。しかし、業務手順は「その道の」人向けに構成していたため、事前の教育プログラムも「その道の」人向けになってしまい、「ありえない」内容を「ありえない」ものとして伝達できなかったようである。

ともすると、業務の教育プログラムはおざなりに扱うことが多く、とにかく定型的にプログラムを実行すること自身が目的とされてしまいがちである。前述の問題も、業務を「その道の」人だけで遂行する状況下では起こり得なかったのかもしれない。しかし、企業・組織経営として「その道の」人以外のリソースを活用せざるを得ない事態は起こりえる訳で、そのような状況変化に応じて教育プログラムを随時修正することが重要である。あるいは、そもそも業務は「その道の」人だけでは遂行できないことを前提とした業務手順や教育プログラムを構成することも考慮の余地があるのかもしれない。

質問に対する回答・態度

大きく分けると

1. Yes/Noで答える
2. 「Aですか、それともBですか？」という選択肢に対してAまたはB（場合によっては別の選択肢）を返答する
3. 具体的な事実を返答する
4. 判断・考えの理由や根拠を返答する
5. 「分からない」と言う

となるはずなのだが、ときどき

• 質問を無視して「そんなこと言うけど・・・」と突如全く別の議論を吹っかける
• 回答者の考えを聞きたいのに「一般的には・・・」と一般論（それが事実かどうかも実は怪しい）を述べて責任回避する
• 判断・考えの理由で「私（回答者）が・・・と思うから」と述べる
• 自分の回答の根拠を尋ねられて「根拠はない」と平然と返答する

・・・といったリアクションを取る人がいる。

おそらく、適切な回答を持たない、あるいは会話が目的ではなく「自分の主張を述べる」ことが主目的である、等の理由が考えられる。

しかし、仕事の場でこれをやられると全く時間の無駄なので、この手の会話は適切に処理しないと後々大変な目にあうことになりそうだ。